多年來，麗思卡爾頓酒店的領(lǐng)導(dǎo)小組學(xué)習(xí)和柳州酒店LOGO設(shè)計借鑒其他領(lǐng)袖公司的最佳操作實踐，并予以創(chuàng)新，有效地填補了自身流程的不足。當(dāng)意識到酒店缺乏界定清晰的設(shè)計新產(chǎn)品和新服務(wù)的流程時，領(lǐng)導(dǎo)小組迅速啟動應(yīng)用文件管理專家施樂公司的“質(zhì)量提升六步法”：聯(lián)邦快遞系統(tǒng)性地派送產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)驗也被借鑒；甚至每天賦予其雇員的2000美元的授權(quán)，也是受到英國著名電力公司ZYTEC公司〔現(xiàn)在合并為跨國電源產(chǎn)品供應(yīng)商騰訊科技和旭電公司〕的影響，這兩家公司都曾經(jīng)實行過員工參與管理法，鼓勵工作人員參與持續(xù)改進(jìn)，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。

  約翰.蒂默爾曼還表示，獲得“美國波多里奇國家質(zhì)量獎”以后，麗思卡爾頓酒店的領(lǐng)導(dǎo)并不滿足，只是將其作為一項里程碑事件，依然關(guān)注質(zhì)量改進(jìn)。“從1993年以來，我們一直參照 美國波多里奇國家質(zhì)量獎 的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行內(nèi)部評估，但是卻沒有再次正式地申請該獎項。1999年，我們再次提交了申請，因為我們的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，公司的質(zhì)量流程沒有在整個組織范圍內(nèi)全面展開，他們希望我們通過評審流程，確保流程在整個組織范圍內(nèi)部署，以實現(xiàn)預(yù)期的增長。”基于對質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和流程的不斷完善，麗思卡爾頓毫無懸念地又一次贏得了“美國波多里奇國家質(zhì)量獎”，成為歷史上唯一一家兩度獲得該獎的服務(wù)公司。

  盡管從1999年以來，麗思卡爾頓沒有再度申請這一獎項，領(lǐng)導(dǎo)者依然積極聘請第三方根據(jù)“美國波多里奇質(zhì)量獎”的標(biāo)準(zhǔn)，來評估公司的質(zhì)量水平。從領(lǐng)導(dǎo)者的角度看，引進(jìn)外界觀察者對公司進(jìn)行評估，可以引導(dǎo)公司形成高效能的管理環(huán)境，包括系統(tǒng)化的流程、關(guān)注客戶，信息可靠和持續(xù) 改進(jìn)。2005年，麗思卡爾頓的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到12項改進(jìn)機會，這些對改進(jìn)的效果影響較大，且都為正效應(yīng)。這些機會包括：遇到緊急情況下，如何保持公司的持續(xù)經(jīng)營、傾聽和學(xué)習(xí)方法，以衣對行動計劃的遠(yuǎn)程規(guī)劃等等。由于采用增量方法，每一年，領(lǐng)導(dǎo)者都尋求漸進(jìn)地縮小項目與戰(zhàn)略之間的鴻溝，精益求精，無論是涉及領(lǐng)導(dǎo)者和財務(wù)等質(zhì)量體系方面的特殊業(yè)績，還是為了實現(xiàn)持續(xù)成功而柳州酒店LOGO設(shè)計動態(tài)地接觸社會各個層面的舉措。

  “美國波多里奇國家質(zhì)量獎”的主評審人發(fā)現(xiàn)了麗思卡爾頓在社會責(zé)任方面的不足之處，“波多里奇國家質(zhì)量獎反饋報告”指出：“盡管麗思卡爾頓已經(jīng)有一系列程序，使其在公共和市民責(zé)任領(lǐng)域已然領(lǐng)先其他公司，但是，在測量和監(jiān)督有效性方面依然存在不足。例如，公司雖然已經(jīng)建立了積極的垃圾回收利用和管理項目，但卻是從關(guān)注成本的微觀角度來處理問題，而不是出于環(huán)境保護(hù)的宏觀考慮。別外，分散的社區(qū)支持活動也使得記錄很不一致。這些測量方面的差距可能使得麗思卡爾頓無法充分地意識到公眾對公司的認(rèn)同程度和公司實際對環(huán)境和社會所作貢獻(xiàn)之間的相關(guān)性。”針對這一反饋，公司專門開設(shè)了一個全職高級領(lǐng)導(dǎo)職位，正式監(jiān)管社會責(zé)任項目的進(jìn)展。項目從關(guān)鍵環(huán)境和社會效益目標(biāo)入手，從麗思卡爾頓集團(tuán)公司層面統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)社會責(zé)任行動，并制定相關(guān)策略來測量行動所產(chǎn)生的影響。這一項目被稱為“社區(qū)足跡計劃”。

  當(dāng)提及最佳操作基準(zhǔn)測試時，約翰.蒂默爾曼強調(diào)，跨行業(yè)比較非常重要。“當(dāng)我們剛剛開始著手提升質(zhì)量時，我們會考慮行業(yè)內(nèi)的需求，如果客戶喜歡，我們就會保持，我們稱之為 ‘標(biāo)藍(lán)‘，接著，我們收到了來自‘美國波多里奇質(zhì)量獎‘評審員的第期反饋，說我們在識別和管理客戶抱怨方面所做的工作非常出色，但是我們?nèi)狈母旧媳苊饪蛻舯г沟挠行Х椒ā＿@強迫我們必須走出麗思卡爾頓，參考其他行業(yè)的工作方法，各行業(yè)中對管理要求最為嚴(yán)格的當(dāng)屬制造業(yè)和航空業(yè)，實際上，我們很多流程管理方面的突破都以制造業(yè)和航空業(yè)為學(xué)習(xí)標(biāo)桿。”

  麗思卡爾頓開始將學(xué)習(xí)對象擴延至其他行業(yè)，并將其他公司的優(yōu)勢進(jìn)行紀(jì)律化和戰(zhàn)略化，其中最普遍采用的方式就是駐點拜訪，學(xué)習(xí)其他公司的最佳操作方式。例如，2007年，麗思卡爾頓的高級領(lǐng)導(dǎo)小組就到思科公司和康寧公司進(jìn)行了為期三天的采訪學(xué)習(xí)。麗思卡爾頓選擇學(xué)習(xí)對象有一定的標(biāo)準(zhǔn)：以組織變革而離名，且專業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng)新成效卓著，這也是麗思卡爾頓關(guān)鍵成功因素之一。拜訪學(xué)習(xí)結(jié)束后，麗思卡爾頓探索者將其發(fā)現(xiàn)形成研究報告，融匯了多家標(biāo)桿公司的革新基準(zhǔn)。最后，麗思卡爾頓開創(chuàng)了一種全新的改革模式，現(xiàn)在，已經(jīng)被其普遍布全球的酒店采用。